Artikel i SvD om gaseller, gamla och nya industrier.

Nima Sanandaji skriver i Svenska Dagbladet om behovet av nya, snabbväxande företag och faktumet att stora företag dör fortare än någonsin och refererar kort till min forskning om Facit. Artikeln kan läsas här.

Kan hela Sverige leva?

Paneldiskussion på Ratio om huruvida hela Sverige kan leva eller inte:

Ratio:Kan hela Sverige leva? from Ratio on Vimeo.

Åtvidabergs FF upp i Allsvenskan igen, på 60-talet var detta ett proffslag eftersom man sponsrades av FACIT.

Så har ÅFF gått upp i Allsvenskan igen. Fotbollen har länge varit stark i Åtvidaberg, mycket tack vare Facit, som under en längre tid mer än bara sponsrade fotbollen. Flera spelare hade lön från Facit, men fick träna hela dagarna och var därmed fotbollsproffs. Tack vare detta stöd kunde ÅFF klättra uppåt i divisionerna och så småningom ta guld i Allsvenskan i början av 70-talet. När Facit gick omkull fick även ÅFF problem.

Historien berättas i bildspelet nedan.

Facit hade kunnat förstatligas! Nedan några tidningsurklipp från Facitkrisen 1972…

Facits säljorganisation och bokhandlarnas problem

Peter Olausson skriver intressant om Facit, Sharp och om hur hela värdekedjan förändrades/förkortades på grund av elektroniken intåg i kalkylmaskinsbranschen.

Frågan infinner sig genast: borde Facit ha bytt prouktkategori och sålt andra saker men i befintliga kanaler? Det är alldeles uppenbart att säljorganisationen var en av Facits absolut främsta styrkor. Jag har hört historier om hur Facit-säljare träffas än idag och pratar gamla minnen, vilket säger en del om den sammanhållning man hade.

IBMs rörelse nedåt i värdekedjan under de senaste 25 åren baserades också på att man historiskt hade haft en mycket stark säljkår och goda kundrelationer.

Faktumet att digital teknik förkortar värdekedjor har också implikationer idag, inte minst för böcker. Det finns en hel del som pekar på att förlagen kan fortsätta tjäna pengar i den digitala era, även om det finns en del pirattendenser i branschen. Bokhandlarna däremot, har historiskt tjänat pengar på att sälja fysiska produkter. När människor i allt lägre utsträckning köper tryckta böcker kommer värdet av den här säljkanalen att förintas (några exempel på detta i bildspelet nedan).

När det går att dra paralleller mellan en verksamhet idag och vad Facit råkade utför vet man att en del omvälvningar kommer att ske framöver…

6 anledningar till att stora företag kollapsar i teknikskiften

Med större plånbok ökar riskaversionen
Du skulle förmodligen inte ha något emot att singla slant om det rörde sig om en enkrona. Om insatsen höjs till 10 000 istället blir du genast mer tveksam. Om chansen att vinna är 50 procent och du vid vinst får 30 000 och vid förlust måste betala 10 000 vore det rationellt för dig att singla slant då ditt förväntade värde är klart positivt. Ändå skulle du inte göra det.
Exemplet visar att när insatsen ökar tilltar även aversionen mot risk. Stora företag kan per definition förlora mer och borde därför bli mindre riskbenägna.

Rädsla för kannibalisering
En följd av hög riskaversion hos stora företag är rädslan för kannibalisering. Vem vill riskera att existerande högmarginal-produkter äts upp av någonting betydligt mindre lönsamt? Polaroids konkurs strax efter millennieskiftet handlar delvis om detta fenomen. Med skyhöga bruttomarginaler på film blev digital fotografi kontroversiellt då det riskerade att undergräva existerande lönsamhet.

Kompetenser är svåra att förändra
Historiker använder ofta begreppet path dependency för att förklara ett händelseförlopp. Begreppet kan översättas som ’stigberoende’ och åsyftar faktumet att tidigare beslut och händelser tenderar att styra utvecklingen i en viss riktning. En ingenjör på Ford under 50-talet arbetade med förbränningsmotorer som en följd av att branschen under 20-talet kom att fokusera på den här teknologin snarare än exempelvis elektriskt drivna bilar. En herre vid namn Gert Persson arbetade på Facit Electronics under 50-talet och har i efterhand sagt att ’kugghjulen i räknemaskinerna var företagets själ’. En själ ändrar man inte på i första taget.

Stora företag letar efter stora marknader…

… och allt nytt börjar definitionsmässigt som en liten, osäker marknad där såväl marginaler som affärsmodeller är odefinierade. Ett företag som omsätter 100 miljoner behöver bara hitta en marknad som motsvarar 10 miljoner för att växa tio procent. Ett bolag som istället omsätter 100 miljarder behöver leta efter betydligt större marknader för att växa. Som en följd av detta blir de obenägna att leta efter och investera i det som är nytt. Elefanter galopperar inte, som Peter Lynch uttryckte saken.

Det är irrationellt för ett framgångsrikt företag att inte fokusera på kärnverksamheten

Under 60- och 70-talet växte Xerox kopiator-affär med 40 procent årligen i 12 år. Parallellt med detta uppfann bolagets forskare vid Xeroc PARC fantastiskt många koncept som sedan blivit självklara delar av informationssamhället: persondatorn, laserskrivaren, ethernet, grafiska användargränssnitt, ordbehandlaren, objektorienterad programmering etc. Ytterst få av alla dessa innovationer kom att kommersialiseras av Xerox, mycket på grund av en kärnverksamhet som gick så fantastiskt bra. Istället blev det Apple och Microsoft som tog till sig innovationerna från PARC.
I varje investeringsbeslut inom ett företag ställs olika alternativ mot varandra och om den existerande affären ger en lönsam tillväxt på 40 procent blir det svårt för nya initiativ att segra i den interna resursallokeringen. Innovationskraften försvinner därför ofta av den enkla anledningen att tidigare innovationsarbete varit framgångsrikt.

Teknologier cementeras i organisationsstrukturer

Ett företag som utvecklar produkter baserade på en viss teknologi utvecklar med tiden också en organization som I hög grad är en funktion av den underliggande teknologin. Dessa strukturer skapar effektivitet och specialisering, men kommer också att fungera som ett hinder så snart tekniken genomgår en större förändring. Följande citat ur Christensen (1997) ger en utmärkt illustration:
“ When Tom West, Data General’s project leader and a former long-time DEC employee, removed the cover of the DEC minicomputer and examined its structure, he saw ‘Digital’s organization chart in the design of the product’”

Hur bestäms priserna i ett digitalt teknikskifte?

Det ständiga och branta prisfallet på digital teknik har ofta lyfts fram som en av nyckelorsakerna till att transistorerna kan spridas i en makalös hastighet. Några exempel:

- Marknadens första elektroniska klocka, Pulsar, lanserades 1972 och kostade 2000 dollar. Fyra år senare gick det att få en digital klocka för 20 dollar. Ett prisfall på 99 procent inom loppet av fyra år.
- Under halvledartillverkaren Fairchilds glansdagar på 60-talet kom Robert Noyce på den fantastiska idén att sänka priserna med 90 procent, rakt av, ett kamikaze-initativ som visade sig vara ett genidrag då detta fick fart på efterfrågan och volymeffekterna sedan drev upp lönsamheten.

I båda dessa fall exploderade förstås marknaden i termer av sålda enheter och ersatte gamla lösningar snabbt som ögat. Men varför sänktes priserna och i vilken grad har ökningen i efterfrågan varit en funktion av priset i relation till andra faktorer? En svår fråga, som får avgörande konsekvenser kring huruvida företag bör använda Moores lag för att satsa på differentiering eller på att sänka kostnaderna.

Ponera att det bara fanns en tillverkare av digitala kompaktkameror och att den fick bestämma priset. Hur mycket skulle jag vara beredd att betala? Åtminstone 5000 kronor. Värdet av att kunna ta oändligt många bilder och dela med sig av dessa online överstiger helt klart detta belopp. Att jag kan få den här funktionen i en mobiltelefon eller inhandla en kompaktkamera för långt under 1000-lappen gör bara att min ’netto-nytta’ är ännu högre.

Poängen är att digital teknik ofta skapar ett värde som vida överskrider det betalade priset. Det är med andra ord inte nödvändigtvis efterfrågan och möjligheten att ta sig an nya marknader som drivit prisfallet.

Ett exempel:
John Wolf skriver att de elektroniska kalkylmaskinerna kom ner till samma priser som de mekaniska Faciträknarna 1972. Intressant i sammanhanget är att elektroniken hade börjat bryta igenom redan 1968-1970 och att Facitkrisen briserade 1971-1972, det vill säga innan elektroniken hade blivit billigare.

Elektroniska räknare introducerade ett antal andra fördelar som kunderna var villiga att betala för – de var tystare, lättare att bära etc. Jämförelsen visar att teknologiskiftet inom kontorsmaskiner hade kunnat ske utan att priserna hade fortsatt halveras var 18:e månad framåt. Den digitala tekniken skapade en större ’netto-nytta’ även när den var dyrare.

Det bör i sammanhanget påpekas att de nya prestandadimensionerna i fallet elektroniska räknare inte var alldeles oerhörda. I fallet digital fotografi fördes massor av nya egenskaper in fotografin – förmågan att se bilderna direkt, att ta oändligt många bilder till ingen kostnad, att använda mjukvara för att manipulera dem, att slippa scanna bilder som ändå skulle digitaliseras, etc… Teknikskiftet i kamerabranschen hade förmodligen också kunnat ske utan några hisnande prissänkningar av den enkla anledningen att den digitala tekniken skapade ett större mervärde så snart bildkvalitén nådde tillräckliga nivåer.

Om detta är fallet, hur kan vi då förklara det branta prisfallet som karakteriserar så många digitala teknikskiften?

Vi får helt enkelt titta på den andra sidan av ekvationen – utbudet.

Såväl kamera- som räknar-branschen blev inom kort krigszoner där överetablering och mördande konkurrens tillhörde vardagen. Perioden 1972-76 brukar kallas för ’The Great Calculator War’ – vemsomhelst kunde köpa hem en lunta integrerade kretsar till garaget och starta bolag. Samma sak gällde för kamerorna – konsumentelektronikjättar skuttade in på löpande band och hjälpte varandra att erodera marginaler och skapa ett enormt mervärde för konsumenterna. Men blott ett fåtal klarade sig och gjorde några riktiga pengar.

Den digitala teknikens förmåga att riva inträdesbarriärer och skapa överetablering är med andra ord en viktig förklaring till prisfallet och de ofta obefintliga vinsterna. Den har historiskt skapat branschstrukturer som gjort det mer eller mindre omöjligt att tjäna pengar.

Nästa utbuds-relaterade förklaring torde vara den digitala teknikens prestanda. Vid en viss prestandanivå i termer av pixlar eller intelligens i räknare har kundens behov tillfredsställts och den blir mindre benägen att betala samma priser för bättre prestanda än att betala lägre priser för samma prestanda. Ytterligare differentiering uppskattas inte längre av användaren när det är frågan om 12 megapixel istället för 10 eller 8.

Priser behöver inte nödvändigtvis falla drastiskt för att åstadkomma ett digitalt teknologiskifte då tekniken skapar ett mervärde som i många fall motsvarar väldigt höga priser.

De flesta företag har emellertid misslyckats med detta eftersom de inte har kunnat bygga tillräckliga inträdesbarriärer alternativt inte klarat av att skapa mervärde för kunden genom differentiering.

Slutsatsen blir följande:

Priskonkurrens är endast att föredra då ytterligare differentiering inte efterfrågas. Det blir därmed viktigt i digitala branscher att fokusera på andra egenskaper än de som är direkt kopplade till digital prestanda. Användarvänlighet, varumärke, design, etc.

I övrigt måste företag som agerar i digitala branscher bygga upp höga inträdesbarriärer. Skalfördelar, varumärke, gott rykte i branschen, en stark säljorganisation, teknik som andra inte kan förvärva, eventuell inlåsning av användare, rejäla marknadsföringsbudgetar och stark närvaro, etc. Viss vertikal integration kan också vara att föredra, även om detta ofta är svårt då digital teknik tenderar att kapa eller helt förstöra värdekedjor.

Nedan några bilder och bildspel som ger ytterligare illustrationer av resonemanget ovan.

Hur mellanformatssegmentet av kamerabranschen blir allt mindre som en följd av att ytterligare differentiering inte skapar mervärde för kunder:

Facitgubbar

Nedan en lunta bilder på Facitgubben. Historien om honom återfinns här.

RIP Skrivmaskinen


Så har skrivmaskinstillverkningen lagts ner även i Indien.

Digitaliseringen fortgår med oförminskad takt och detta kom ju inte precis som någon överraskning, med tanke på att skrivmaskinerna började tappa mot persondatorn redan under 80-talet.

Intressant hur länge en zombie-teknologi kan hålla sig vid liv, dock med en minskande marknad och ett fåtal aktörer kvar. Tecken på en stundande kollaps brukar vara att de etablerade företagen letar nya marknader för att avsätta existerande produkter. Detta tycks ha varit fallet med skrivmaskinerna.

Under 60-talet försökte Facit sälja kalkylmaskiner till Sovietunionen när elektroniken var på väg in i branschen. Under 90-talet trodde man på Kodak att utvecklingsekonomierna i sydostasien skulle kompensera en del av den kannibalisering som digital fotografi skulle medföra. På senare år har analoga tillverkare av övervakningskameror såsom Pelco alltmer sökt sig mot Asien när den gamla teknologin har stött på patrull i västvärlden. Början på slutet tycks följa vissa mönster.

Är Nokia ett nytt Facit?

Plötsligt händer det. Likt Facit började Nokia efter år av lönsamhet och tillväxt att plötsligt uppvisa mörkröda siffror.

I båda fallen tycks existerande kompetenser ha blivit en hämsko.

I Facits Åtvidaberg hade bolaget byggt upp en förmåga att väva ihop finmekanik i form av kugghjul och fjädrar till snygga räknemaskiner som resulterade i rejäla vinster. Alla inköp av komponenter, hela tillverkningsprocessen och all utveckling handlade följaktligen om mekanik. I och med övergången till elektronik förintades värdet av denna kompetens på några år i början av 70-talet och krisen var ett faktum.

Nokias problem handlar i allt väsentligt om att skiftet till smartphones kräver kompetens inom mjukvara. Företagets framgångar under 90- och 00-talet handlade i allt väsentligt om att man snabbt lyckades utveckla ny, användarvänlig hårdvara. Den som följt Nokia en längre tid hade kunnat ana att hårdvarukulturen skulle skapa problem. Nokia behövde verkligen kämpa för att få in email-applikationer m.m. i sina mobiltelefoner.

Faktumet att smartphones kräver andra kompetenser än de Nokia traditionellt byggt upp, i kombination med den strategiska felsatsningen på Symbian kan ses som de främsta orsakerna till bolagets problem. Om det blir ett nytt Facit eller inte återstår att se: