Open source och framtiden

I en artikel från 1997 skriver Peter Magnusson att gratisprogrammens tid är förbi. Han motiverar detta med att Windows 95 och ett antal andra mjukvaror man betalar har blivit såpass mycket bättre och att ett fåtal entusiaster inte längre kan hävda sig mot storföretagens utvecklingsbudgetar.

På många sätt hade han rätt, han förbisåg emellertid det lilla faktumet att så kallade open source communities senare kom att mobilisera ett stort antal utvecklare via nätet.

Fascinerande hur svårt det ofta är att sia om framtiden. Tack till Henrik Berglund för länktips.

6 anledningar till att stora företag kollapsar i teknikskiften

Med större plånbok ökar riskaversionen
Du skulle förmodligen inte ha något emot att singla slant om det rörde sig om en enkrona. Om insatsen höjs till 10 000 istället blir du genast mer tveksam. Om chansen att vinna är 50 procent och du vid vinst får 30 000 och vid förlust måste betala 10 000 vore det rationellt för dig att singla slant då ditt förväntade värde är klart positivt. Ändå skulle du inte göra det.
Exemplet visar att när insatsen ökar tilltar även aversionen mot risk. Stora företag kan per definition förlora mer och borde därför bli mindre riskbenägna.

Rädsla för kannibalisering
En följd av hög riskaversion hos stora företag är rädslan för kannibalisering. Vem vill riskera att existerande högmarginal-produkter äts upp av någonting betydligt mindre lönsamt? Polaroids konkurs strax efter millennieskiftet handlar delvis om detta fenomen. Med skyhöga bruttomarginaler på film blev digital fotografi kontroversiellt då det riskerade att undergräva existerande lönsamhet.

Kompetenser är svåra att förändra
Historiker använder ofta begreppet path dependency för att förklara ett händelseförlopp. Begreppet kan översättas som ’stigberoende’ och åsyftar faktumet att tidigare beslut och händelser tenderar att styra utvecklingen i en viss riktning. En ingenjör på Ford under 50-talet arbetade med förbränningsmotorer som en följd av att branschen under 20-talet kom att fokusera på den här teknologin snarare än exempelvis elektriskt drivna bilar. En herre vid namn Gert Persson arbetade på Facit Electronics under 50-talet och har i efterhand sagt att ’kugghjulen i räknemaskinerna var företagets själ’. En själ ändrar man inte på i första taget.

Stora företag letar efter stora marknader…

… och allt nytt börjar definitionsmässigt som en liten, osäker marknad där såväl marginaler som affärsmodeller är odefinierade. Ett företag som omsätter 100 miljoner behöver bara hitta en marknad som motsvarar 10 miljoner för att växa tio procent. Ett bolag som istället omsätter 100 miljarder behöver leta efter betydligt större marknader för att växa. Som en följd av detta blir de obenägna att leta efter och investera i det som är nytt. Elefanter galopperar inte, som Peter Lynch uttryckte saken.

Det är irrationellt för ett framgångsrikt företag att inte fokusera på kärnverksamheten

Under 60- och 70-talet växte Xerox kopiator-affär med 40 procent årligen i 12 år. Parallellt med detta uppfann bolagets forskare vid Xeroc PARC fantastiskt många koncept som sedan blivit självklara delar av informationssamhället: persondatorn, laserskrivaren, ethernet, grafiska användargränssnitt, ordbehandlaren, objektorienterad programmering etc. Ytterst få av alla dessa innovationer kom att kommersialiseras av Xerox, mycket på grund av en kärnverksamhet som gick så fantastiskt bra. Istället blev det Apple och Microsoft som tog till sig innovationerna från PARC.
I varje investeringsbeslut inom ett företag ställs olika alternativ mot varandra och om den existerande affären ger en lönsam tillväxt på 40 procent blir det svårt för nya initiativ att segra i den interna resursallokeringen. Innovationskraften försvinner därför ofta av den enkla anledningen att tidigare innovationsarbete varit framgångsrikt.

Teknologier cementeras i organisationsstrukturer

Ett företag som utvecklar produkter baserade på en viss teknologi utvecklar med tiden också en organization som I hög grad är en funktion av den underliggande teknologin. Dessa strukturer skapar effektivitet och specialisering, men kommer också att fungera som ett hinder så snart tekniken genomgår en större förändring. Följande citat ur Christensen (1997) ger en utmärkt illustration:
“ When Tom West, Data General’s project leader and a former long-time DEC employee, removed the cover of the DEC minicomputer and examined its structure, he saw ‘Digital’s organization chart in the design of the product’”

Affärsmodeller, Dell och digitala kollapser

Historiskt brukar stunden då ett bolag växt färdigt och är på väg att kollapsa sammanfalla väl med den tidpunkten då diverse akademiker och management-gurus börjar skriva hovpoesi om företagets förträfflighet. Government Motors under 70-talet, IBM under 80-talet, Enron under slutet av 90-talet. Dell utgör inget undantag.

Dell uppvisade en explosiv tillväxt under 90-talet. Man hade hittat ett nytt sätt att tjäna pengar i den hårt pressade PC-branschen. Genom att bygga datorerna on demand och sälja först via kataloger och därefter online kunde Dell producera till en kostnad som var 14 procent lägre än genomsnittet. Samtidigt kunde Dell ta 13 procent mer betalt eftersom kunderna värdesatte den flexibilitet som erbjöds. Vinsterna ökade för varje år.

Under IT-bubblan och dess efterdyningar blev affärsmodeller (business models) det nya modeordet och i framträdande management-journaler som Harvard Business Review och MIT Sloan började Dell användas som paradexempel på hur företag kunde bli konkurrenskraftiga genom att utveckla ett annorlunda sätt att skapa och fånga värde.

Ungefär i samband med att Dell dök upp som the top model of business models i min utbildning under 2004-2005 började bolaget få problem och aktien har alltsedan dess vandrat mot allt sydligare breddgrader.

Dells affärsmo-dell var illa lämpad att kapitalisera på den framväxande konsumentmarknaden för persondatorer. Vidare kunde man inte mäta sig med IBM:s mer differentierade erbjudande gentemot företagskunderna. Samtidigt började billiga kinesiska och taiwanesiska tillverkare att konkurrera med lägre priser. Mitt i allt detta kommer Apple in i bilden och gör snygga, användarvänliga prylar som får kultstatus bland många kunder.

Dell-modellen var illa lämpad för alla dessa sätt att konkurrera, man blev ”stuck in the middle” och den legendariske investeraren Peter Lynchs ord om att undvika ”the hottest stock in the hottest industry” är lika relevanta som någonsin. Sämre resultat leder till nedskärningar, som leder till undermålig kvalité, som leder till att kunder förloras, vilket leder till ytterligare nedskärningar, och så fortsätter spiralen ner mot avgrunden…

För tio år sedan var Dell värderat till 130 miljarder dollar och Apple till 23 miljarder. Idag ligger Dell på omkring 24 miljarder och Apple på över 230 miljarder. När Apple hade problem sade Michael Dell att det bästa var att sälja av och ge pengarna till ägarna. What goes around comes around.

Och numera blir man guru på att prata om Apples förträfflighet…

Ber om överseende med det tvångsmässiga ordvitsandet ovan. Bor man i Göteborg så gör man.