Innovation och Branschdynamik – några exempel

Som bekant resulterar banbrytande innovationer ofta i branschturbulens – nya aktörer ger sig in, konkurrensen ökar och med tiden konsolideras branschen som en följd av att osäkerheten minskar och stordriftsfördelar blir allt viktigare. Nedan några exempel på detta mönster i ett antal olika industrier.

Utterback (1994, s.40) om kalkylatorbranschen:
Figure 2-8 shows that between 1962 and 1970, 11 firms entered the industry, with 10 surviving. This wave of entry peaked in 1972 with the entry of 21 firms in a three-year period. However, exits began in 1971, following the introduction of the calculator chip, a dominant design that made unit assembly a simple matter of piecing together the chip, display device, and keyboard. The entry of semiconductor manufacturers such as Texas
Instruments and Rockwell in 1972, and National Semiconductor in 1973.”

I fallet TV enades branschen om ett antal standarder i början av 50-talet, vilket drev en snabb konsolidering.

Källa: Utterback, J. (1994) Mastering the dynamics of innovation – How companies can seize opportunities in the face of technological change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

S-kurvor och teknologiers utveckling

Jag komponerade ett litet bildspel om S-kurvor och hur de kan tillämpas för att jämföra och analysera teknologier:

Technology S-curves from Chris Sandström

Artikel i SvD om gaseller, gamla och nya industrier.

Nima Sanandaji skriver i Svenska Dagbladet om behovet av nya, snabbväxande företag och faktumet att stora företag dör fortare än någonsin och refererar kort till min forskning om Facit. Artikeln kan läsas här.

Åtvidabergs FF upp i Allsvenskan igen, på 60-talet var detta ett proffslag eftersom man sponsrades av FACIT.

Så har ÅFF gått upp i Allsvenskan igen. Fotbollen har länge varit stark i Åtvidaberg, mycket tack vare Facit, som under en längre tid mer än bara sponsrade fotbollen. Flera spelare hade lön från Facit, men fick träna hela dagarna och var därmed fotbollsproffs. Tack vare detta stöd kunde ÅFF klättra uppåt i divisionerna och så småningom ta guld i Allsvenskan i början av 70-talet. När Facit gick omkull fick även ÅFF problem.

Historien berättas i bildspelet nedan.

Facit hade kunnat förstatligas! Nedan några tidningsurklipp från Facitkrisen 1972…

Facits säljorganisation och bokhandlarnas problem

Peter Olausson skriver intressant om Facit, Sharp och om hur hela värdekedjan förändrades/förkortades på grund av elektroniken intåg i kalkylmaskinsbranschen.

Frågan infinner sig genast: borde Facit ha bytt prouktkategori och sålt andra saker men i befintliga kanaler? Det är alldeles uppenbart att säljorganisationen var en av Facits absolut främsta styrkor. Jag har hört historier om hur Facit-säljare träffas än idag och pratar gamla minnen, vilket säger en del om den sammanhållning man hade.

IBMs rörelse nedåt i värdekedjan under de senaste 25 åren baserades också på att man historiskt hade haft en mycket stark säljkår och goda kundrelationer.

Faktumet att digital teknik förkortar värdekedjor har också implikationer idag, inte minst för böcker. Det finns en hel del som pekar på att förlagen kan fortsätta tjäna pengar i den digitala era, även om det finns en del pirattendenser i branschen. Bokhandlarna däremot, har historiskt tjänat pengar på att sälja fysiska produkter. När människor i allt lägre utsträckning köper tryckta böcker kommer värdet av den här säljkanalen att förintas (några exempel på detta i bildspelet nedan).

När det går att dra paralleller mellan en verksamhet idag och vad Facit råkade utför vet man att en del omvälvningar kommer att ske framöver…

The Great Calculator War

6 anledningar till att stora företag kollapsar i teknikskiften

Med större plånbok ökar riskaversionen
Du skulle förmodligen inte ha något emot att singla slant om det rörde sig om en enkrona. Om insatsen höjs till 10 000 istället blir du genast mer tveksam. Om chansen att vinna är 50 procent och du vid vinst får 30 000 och vid förlust måste betala 10 000 vore det rationellt för dig att singla slant då ditt förväntade värde är klart positivt. Ändå skulle du inte göra det.
Exemplet visar att när insatsen ökar tilltar även aversionen mot risk. Stora företag kan per definition förlora mer och borde därför bli mindre riskbenägna.

Rädsla för kannibalisering
En följd av hög riskaversion hos stora företag är rädslan för kannibalisering. Vem vill riskera att existerande högmarginal-produkter äts upp av någonting betydligt mindre lönsamt? Polaroids konkurs strax efter millennieskiftet handlar delvis om detta fenomen. Med skyhöga bruttomarginaler på film blev digital fotografi kontroversiellt då det riskerade att undergräva existerande lönsamhet.

Kompetenser är svåra att förändra
Historiker använder ofta begreppet path dependency för att förklara ett händelseförlopp. Begreppet kan översättas som ’stigberoende’ och åsyftar faktumet att tidigare beslut och händelser tenderar att styra utvecklingen i en viss riktning. En ingenjör på Ford under 50-talet arbetade med förbränningsmotorer som en följd av att branschen under 20-talet kom att fokusera på den här teknologin snarare än exempelvis elektriskt drivna bilar. En herre vid namn Gert Persson arbetade på Facit Electronics under 50-talet och har i efterhand sagt att ’kugghjulen i räknemaskinerna var företagets själ’. En själ ändrar man inte på i första taget.

Stora företag letar efter stora marknader…

… och allt nytt börjar definitionsmässigt som en liten, osäker marknad där såväl marginaler som affärsmodeller är odefinierade. Ett företag som omsätter 100 miljoner behöver bara hitta en marknad som motsvarar 10 miljoner för att växa tio procent. Ett bolag som istället omsätter 100 miljarder behöver leta efter betydligt större marknader för att växa. Som en följd av detta blir de obenägna att leta efter och investera i det som är nytt. Elefanter galopperar inte, som Peter Lynch uttryckte saken.

Det är irrationellt för ett framgångsrikt företag att inte fokusera på kärnverksamheten

Under 60- och 70-talet växte Xerox kopiator-affär med 40 procent årligen i 12 år. Parallellt med detta uppfann bolagets forskare vid Xeroc PARC fantastiskt många koncept som sedan blivit självklara delar av informationssamhället: persondatorn, laserskrivaren, ethernet, grafiska användargränssnitt, ordbehandlaren, objektorienterad programmering etc. Ytterst få av alla dessa innovationer kom att kommersialiseras av Xerox, mycket på grund av en kärnverksamhet som gick så fantastiskt bra. Istället blev det Apple och Microsoft som tog till sig innovationerna från PARC.
I varje investeringsbeslut inom ett företag ställs olika alternativ mot varandra och om den existerande affären ger en lönsam tillväxt på 40 procent blir det svårt för nya initiativ att segra i den interna resursallokeringen. Innovationskraften försvinner därför ofta av den enkla anledningen att tidigare innovationsarbete varit framgångsrikt.

Teknologier cementeras i organisationsstrukturer

Ett företag som utvecklar produkter baserade på en viss teknologi utvecklar med tiden också en organization som I hög grad är en funktion av den underliggande teknologin. Dessa strukturer skapar effektivitet och specialisering, men kommer också att fungera som ett hinder så snart tekniken genomgår en större förändring. Följande citat ur Christensen (1997) ger en utmärkt illustration:
“ When Tom West, Data General’s project leader and a former long-time DEC employee, removed the cover of the DEC minicomputer and examined its structure, he saw ‘Digital’s organization chart in the design of the product’”

The nifty fifties och hur digitaliseringen förstör för investerare

Under 60- och tidigt 70-tal talades det ofta om ’the nifty fifties’, en term som refererade till 50 stora, stabila bolag på New York-börsen. Dessa betraktades som typiska ’köp och behåll’-företag som kunde ge en trygg pension för den amerikanska medelklassen.

Under 60-talets sista år av dånande högkonjunktur sköt the nifty fifties i höjden och många fick sedan stora problem under det långa, svåra 70-talet.

En titt på dessa bolag idag ger lite perspektiv på hur en kapitalistisk ekonomi fungerar och påvisar med all önskvärd tydlighet att stabilitet inte är marknadsekonomins normaltillstånd. Somliga bolag såsom Coca Cola, Pepsi och Philip Morris har klarat sig mycket bra. Cigaretter och sockrat bubbelvatten i kombination med urstarka varumärken som skapar skyhöga inträdesbarriärer tycks vara vinnande koncept över tiden.

Flera av läkemedelsbolagen har presterat bra sedan 70-talet, inte minst under 90-talet. På senare tid har dock i praktiken hela sektorn fått problem. Patent som löper ut, tilltagande konkurrens och tuffare regleringar har plågat branschens dominanter under en längre tid nu.

Allra sämst på listan är tveklöst de digitala bolagen, eller de företag som utsatts för digitaliseringen. Här har vi det yttersta bottenskrapet:
- Xerox aktie har gått från 25 USD 1976 till 10 dollar 2011. Betänk inflationen och detta måste betraktas som en fantastiskt medioker investering.
- Polaroid gick i konken i oktober 2001 på grund av skiftet till digital fotografi.
- Kodaks aktie stod i 58 dollar 1976 och har de senaste åren skvalpat runt kring 3-5 dollar.
- IBMs aktie låg mellan 10 och 30 dollar under 60- och 70-talet, drevs uppåt mot 40 under 80-talet, kollapsade under 90-talets första halva och har därefter mer än återhämtat sig. Över tiden är dock det inflationsjusterade resultatet föga imponerande.
- Stordator-tillverkaren Digital Equipment dominerande sin marknad under 70- och 80-talet. På den tiden var man den största arbetsgivaren i Boston näst efter den offentliga sektorn. Därefter havererade alltihop i början av 90-talet i och med att persondatorer blev alltmer populära. Spillrorna såldes sedan till bland annat Compaq och Intel.

Vad blir slutsatsen? De branscher som haft högst innovationstakt har också genererat sämst aktieutveckling för företagen i ett längre perspektiv. Facits aktie toppade 1966 efter att bolaget köpt konkurrenten Addo. 1972 köpte Electrolux spillrorna för 60 kronor per aktie, vilket senare visade sig vara allt annat än ett vrakpris.

Nedan återges historien om Polaroids konkurs.

Hur bestäms priserna i ett digitalt teknikskifte?

Det ständiga och branta prisfallet på digital teknik har ofta lyfts fram som en av nyckelorsakerna till att transistorerna kan spridas i en makalös hastighet. Några exempel:

- Marknadens första elektroniska klocka, Pulsar, lanserades 1972 och kostade 2000 dollar. Fyra år senare gick det att få en digital klocka för 20 dollar. Ett prisfall på 99 procent inom loppet av fyra år.
- Under halvledartillverkaren Fairchilds glansdagar på 60-talet kom Robert Noyce på den fantastiska idén att sänka priserna med 90 procent, rakt av, ett kamikaze-initativ som visade sig vara ett genidrag då detta fick fart på efterfrågan och volymeffekterna sedan drev upp lönsamheten.

I båda dessa fall exploderade förstås marknaden i termer av sålda enheter och ersatte gamla lösningar snabbt som ögat. Men varför sänktes priserna och i vilken grad har ökningen i efterfrågan varit en funktion av priset i relation till andra faktorer? En svår fråga, som får avgörande konsekvenser kring huruvida företag bör använda Moores lag för att satsa på differentiering eller på att sänka kostnaderna.

Ponera att det bara fanns en tillverkare av digitala kompaktkameror och att den fick bestämma priset. Hur mycket skulle jag vara beredd att betala? Åtminstone 5000 kronor. Värdet av att kunna ta oändligt många bilder och dela med sig av dessa online överstiger helt klart detta belopp. Att jag kan få den här funktionen i en mobiltelefon eller inhandla en kompaktkamera för långt under 1000-lappen gör bara att min ’netto-nytta’ är ännu högre.

Poängen är att digital teknik ofta skapar ett värde som vida överskrider det betalade priset. Det är med andra ord inte nödvändigtvis efterfrågan och möjligheten att ta sig an nya marknader som drivit prisfallet.

Ett exempel:
John Wolf skriver att de elektroniska kalkylmaskinerna kom ner till samma priser som de mekaniska Faciträknarna 1972. Intressant i sammanhanget är att elektroniken hade börjat bryta igenom redan 1968-1970 och att Facitkrisen briserade 1971-1972, det vill säga innan elektroniken hade blivit billigare.

Elektroniska räknare introducerade ett antal andra fördelar som kunderna var villiga att betala för – de var tystare, lättare att bära etc. Jämförelsen visar att teknologiskiftet inom kontorsmaskiner hade kunnat ske utan att priserna hade fortsatt halveras var 18:e månad framåt. Den digitala tekniken skapade en större ’netto-nytta’ även när den var dyrare.

Det bör i sammanhanget påpekas att de nya prestandadimensionerna i fallet elektroniska räknare inte var alldeles oerhörda. I fallet digital fotografi fördes massor av nya egenskaper in fotografin – förmågan att se bilderna direkt, att ta oändligt många bilder till ingen kostnad, att använda mjukvara för att manipulera dem, att slippa scanna bilder som ändå skulle digitaliseras, etc… Teknikskiftet i kamerabranschen hade förmodligen också kunnat ske utan några hisnande prissänkningar av den enkla anledningen att den digitala tekniken skapade ett större mervärde så snart bildkvalitén nådde tillräckliga nivåer.

Om detta är fallet, hur kan vi då förklara det branta prisfallet som karakteriserar så många digitala teknikskiften?

Vi får helt enkelt titta på den andra sidan av ekvationen – utbudet.

Såväl kamera- som räknar-branschen blev inom kort krigszoner där överetablering och mördande konkurrens tillhörde vardagen. Perioden 1972-76 brukar kallas för ’The Great Calculator War’ – vemsomhelst kunde köpa hem en lunta integrerade kretsar till garaget och starta bolag. Samma sak gällde för kamerorna – konsumentelektronikjättar skuttade in på löpande band och hjälpte varandra att erodera marginaler och skapa ett enormt mervärde för konsumenterna. Men blott ett fåtal klarade sig och gjorde några riktiga pengar.

Den digitala teknikens förmåga att riva inträdesbarriärer och skapa överetablering är med andra ord en viktig förklaring till prisfallet och de ofta obefintliga vinsterna. Den har historiskt skapat branschstrukturer som gjort det mer eller mindre omöjligt att tjäna pengar.

Nästa utbuds-relaterade förklaring torde vara den digitala teknikens prestanda. Vid en viss prestandanivå i termer av pixlar eller intelligens i räknare har kundens behov tillfredsställts och den blir mindre benägen att betala samma priser för bättre prestanda än att betala lägre priser för samma prestanda. Ytterligare differentiering uppskattas inte längre av användaren när det är frågan om 12 megapixel istället för 10 eller 8.

Priser behöver inte nödvändigtvis falla drastiskt för att åstadkomma ett digitalt teknologiskifte då tekniken skapar ett mervärde som i många fall motsvarar väldigt höga priser.

De flesta företag har emellertid misslyckats med detta eftersom de inte har kunnat bygga tillräckliga inträdesbarriärer alternativt inte klarat av att skapa mervärde för kunden genom differentiering.

Slutsatsen blir följande:

Priskonkurrens är endast att föredra då ytterligare differentiering inte efterfrågas. Det blir därmed viktigt i digitala branscher att fokusera på andra egenskaper än de som är direkt kopplade till digital prestanda. Användarvänlighet, varumärke, design, etc.

I övrigt måste företag som agerar i digitala branscher bygga upp höga inträdesbarriärer. Skalfördelar, varumärke, gott rykte i branschen, en stark säljorganisation, teknik som andra inte kan förvärva, eventuell inlåsning av användare, rejäla marknadsföringsbudgetar och stark närvaro, etc. Viss vertikal integration kan också vara att föredra, även om detta ofta är svårt då digital teknik tenderar att kapa eller helt förstöra värdekedjor.

Nedan några bilder och bildspel som ger ytterligare illustrationer av resonemanget ovan.

Hur mellanformatssegmentet av kamerabranschen blir allt mindre som en följd av att ytterligare differentiering inte skapar mervärde för kunder:

Facitgubbar

Nedan en lunta bilder på Facitgubben. Historien om honom återfinns här.

Pricer: Digital Boom and Bust och Boom igen (och Bust?)

Det svenska företaget Pricer uppvisar för närvarande en explosiv tillväxt. Orderingången i första kvartalet 2011 ökade med ohyggliga 116 procent.

Pricer utvecklar elektroniska prisetiketter för butiker. Det finns en rad tämligen uppenbara fördelar med digitala prislappar. Felprissättningarna minskar (och därmed klagomålen), priser kan uppdateras snabbare och från en central punkt, något som ger överblick och sänker arbetskostnaderna. Enligt Pricers beräkningar kan kunder räkna hem en sådan investering på bara ett år.

Men det är först på senare tid som tillväxten har tagit fart. I likhet med många andra bolag hypades Pricer bortom all rimlighet under IT-bubblan. Därefter väntade en lång och plågsam resa genom teknisk utveckling, förluster och nyemissioner. Företaget har endast varit lönsamt i fyra år nu och ett ögonkast på dess aktiekurs de senaste 15 åren (nedan) visar vilken hur tufft det har varit.

Pricer måste ha attraherat många investerare under IT-bubblan. Affärslogiken ovan är onekligen tilltalande. Dyr digital teknik med undermålig prestanda i kombination med en marknad som inte var redo innebar dock att tillväxten uteblev i många, långa år. Efter ytterligare ett decennium av Moores lag har tekniken plötsligt blivit prisvärd och nu följer ett antal år av explosiv tillväxt, guld och gröna skogar.

Konkurrensen brukar emellertid tillta förvånansvärt snabbt i den här fasen av en branschomvandling. Nya aktörer flödar in på marknaden, priskrig bryter ut och endast ett fåtal överlever. Kamerabranschen utgör ett illustrativt exempel (se nedan).

Samma sak hände när miniräknaren blev en konsumentprodukt under början av 70-talet. Konkurrensen tilltog i takt med att alltfler bolag sydde ihop kretskort och LCD-skärmar till allt mindre och billigare räknare. I antal enheter uppvisade marknaden en hysterisk tillväxt. I termer av lönsamhet var det inte fullt så kul och ekonomihistoriker brukar referera till åren 1972-1975 som ”the great calculator war”.
Persondator-branschen upplevde samma typ av boom och bust under 80-talet då bland annat Ericsson brände av ett antal miljarder på att försöka tillverka PCs.

Pricer plågade sig igenom mer än ett decennium av ökenvandring innan digitaliseringen av hylletiketter nu börjat ta fart. Precis samma mönster kan ses i ovan nämnda branscher. De första elektroniska kalkylmaskinerna dök upp någon gång i början av 60-talet. Den första prototypen på en digital kamera dök upp på Kodak i mitten av 70-talet.

Sådant är mönstret: den digitala applikationen ser dagens ljus och hypas, sen följer en lång resa av nolltillväxt, därefter explosionsartad tillväxt och sedan tilltagande konkurrens och massiv utslagning av företag.

Spridningen av digital teknik kan med andra ord sammanfattas med en av Svenska Spels slogans: ’plötsligt händer det’. Om man därmed bör sätta likhetstecken mellan Keno-spelande och investeringar i digitala bolag kan vi låta vara osagt.

RIP Skrivmaskinen


Så har skrivmaskinstillverkningen lagts ner även i Indien.

Digitaliseringen fortgår med oförminskad takt och detta kom ju inte precis som någon överraskning, med tanke på att skrivmaskinerna började tappa mot persondatorn redan under 80-talet.

Intressant hur länge en zombie-teknologi kan hålla sig vid liv, dock med en minskande marknad och ett fåtal aktörer kvar. Tecken på en stundande kollaps brukar vara att de etablerade företagen letar nya marknader för att avsätta existerande produkter. Detta tycks ha varit fallet med skrivmaskinerna.

Under 60-talet försökte Facit sälja kalkylmaskiner till Sovietunionen när elektroniken var på väg in i branschen. Under 90-talet trodde man på Kodak att utvecklingsekonomierna i sydostasien skulle kompensera en del av den kannibalisering som digital fotografi skulle medföra. På senare år har analoga tillverkare av övervakningskameror såsom Pelco alltmer sökt sig mot Asien när den gamla teknologin har stött på patrull i västvärlden. Början på slutet tycks följa vissa mönster.

Är Nokia ett nytt Facit?

Plötsligt händer det. Likt Facit började Nokia efter år av lönsamhet och tillväxt att plötsligt uppvisa mörkröda siffror.

I båda fallen tycks existerande kompetenser ha blivit en hämsko.

I Facits Åtvidaberg hade bolaget byggt upp en förmåga att väva ihop finmekanik i form av kugghjul och fjädrar till snygga räknemaskiner som resulterade i rejäla vinster. Alla inköp av komponenter, hela tillverkningsprocessen och all utveckling handlade följaktligen om mekanik. I och med övergången till elektronik förintades värdet av denna kompetens på några år i början av 70-talet och krisen var ett faktum.

Nokias problem handlar i allt väsentligt om att skiftet till smartphones kräver kompetens inom mjukvara. Företagets framgångar under 90- och 00-talet handlade i allt väsentligt om att man snabbt lyckades utveckla ny, användarvänlig hårdvara. Den som följt Nokia en längre tid hade kunnat ana att hårdvarukulturen skulle skapa problem. Nokia behövde verkligen kämpa för att få in email-applikationer m.m. i sina mobiltelefoner.

Faktumet att smartphones kräver andra kompetenser än de Nokia traditionellt byggt upp, i kombination med den strategiska felsatsningen på Symbian kan ses som de främsta orsakerna till bolagets problem. Om det blir ett nytt Facit eller inte återstår att se: